統領56國洋將，在文化衝擊中取得信任

統領56國洋將，在文化衝擊中取得信任
‧Cheers 2007/07/17
友訊科技不僅是台灣第一家上市的網路公司，更成功將產品行銷到全世界150多國，曾派駐擔任歐洲總經理的廖志誠，與學員分享他的外派經驗，以及如何運用外派經驗，管理全球103個據點。





【文／李筑音；攝影／王竹君】

良師小檔案：


廖志誠，1951年生，台中一中、交通大學電子工程系畢業。在友訊內部，同事都稱呼他為JC，取名英文縮寫JC的想法源自於他對法國文豪羅曼．羅蘭（Romain Rolland）作品《約翰．克里斯朵夫》（Jean-Christophe）的喜愛。自學生時代就熱愛音樂與閱讀，至今仍是他工作以外最大的興趣和嗜好。


加入友訊前，曾任職於惠普（HP）、迪吉多（DEC）等外商公司10多年。1996年擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。任職期間，友訊在歐洲從原有的4個據點擴展為17個分公司，D-Link也躍升為歐洲網路產品的第一品牌。2003年由歐洲調回台灣總部擔任總經理一職。


學員小檔案：


林政君，1978年生，交通大學應用化學研究所畢業。現於資策會擔任工程師一職，主要負責規畫執行WiMAX等M-Taiwan相關推動計劃。

基於對網通產業的興趣，他希望透過這次機會，了解全球最大家庭網路市場及中小企業網通品牌D-Link，是如何成功讓海外市場在地化。同時學習做為管理全球56國、103個分公司或辦事處的全球總經理（global manager），是如何做到充分授權，又能有效管理。



林政君（以下簡稱林）：你能夠管理56個國家的區域總經理，跟你曾擔任歐洲總經理長達7年有很大關係，當初為什麼會踏上外派之路？

廖志誠（以下簡稱廖）：從學生時代我的英文就不錯，當兵時，我還是海軍陸戰隊上的英文老師。記得當兵拿到第一份薪水，我就拿去買Random House的英文大字典。


因為對英文的興趣，我一直想做外貿生意，不過早期外貿都是賣運動鞋、雨傘，後來我在外商待了10多年，那時候台灣IT公司開始到海外開拓市場，時機也比較成熟，就覺得該是轉換到台商公司接受外派的時候。外派純粹是個人夢想，覺得英文能力不錯，應該去做這方面的工作。


外派第一課：從學習尊重開始


林：剛開始外派時，有什麼令你印象深刻的文化衝擊（cultural shock）？

廖：東西價值觀的差異，是很大的文化衝擊，在國外要學習接受不同的價值觀（different values）。有很多同事跟德國人相處遇到的最大困難，就是覺得很難跟他們溝通、講道理。後來我在德國住了1年，發現他們其實從小受到很強的邏輯訓練，跟德國人做生意，就像是哲學家對哲學家，一定要順著他們的邏輯，才能說服他們。


管理各國不同文化的人時，「學習尊重」非常重要，更是破除文化隔閡很重要的一環。東方教育大部份只教導如何成為領導人，或是如何當個好的部屬，如何聽命行事，很少談到尊重。


尊重的意思是，當另一個人的意見和你完全不同時，你要能夠尊重他，想辦法說服他，而不是命令。東方這種leader和follower的從屬教育滿深的，然而到了國外，即使你是老闆，也不能命令員工，除非能夠說服他。


林：所以你是怎麼融入歐洲當地文化的？做了哪些準備？

廖：融入外地生活對我而言倒不是太大問題。之前我在外商工作，常有機會到歐美、日本各個國家開會、旅行。特別需要注意的是，跟歐洲人互動不能只談工作、談生意，尤其住在那裡，要多了解他們的文化、生活和時事。


一次和義大利一家龍頭電腦公司的老闆吃飯，聊起來才發現我們年輕時都曾熱中搖滾樂，留長髮、組過團，也都是學電子工程的，彼此非常投緣，之後我每次到義大利，他都要找我吃飯。



【2007年7月Cheers雜誌 瞄準跨海新工作】
統領56國洋將，在文化衝擊中取得信任(下)

‧Cheers 2007/07/17
我發現英國人在台上講話時，台下聽得懂會笑的，都是北歐、荷蘭這些國家的經銷商。輪到義大利、法國人報告時，英國人就在台下聊個沒完，沒耐心聽他們慢慢講英語。


【文／李筑音】

和外國人交朋友，除了尊重，更要有耐心。記得從前法國分公司有個倉庫工頭名字叫做Guy，一般人會直接唸[gai]，但法國發音實際上是念[gi]，不諳法文就很可能念錯。


我每次遇到初次見面的外國朋友，交換名片時都會禮貌的問說“How to read your name?”，然後再跟著唸一遍，這樣就能避免念錯別人名字的尷尬。有耐心，外國朋友就會慢慢感受到你對他的尊重和誠意，自然就能結交到很多外國朋友。


林：歐洲國家那麼多，和他們相處有什麼特別需要注意的事嗎？

廖：歐洲各國的文化、語言、認知差異很大。去歐洲的前半年，我辦了一場全歐洲的經銷商大會，有100多個經銷商來參加，辦完後我就決定再也不辦。


我發現英國人在台上講話時，台下聽得懂會笑的，都是北歐、荷蘭這些國家的經銷商。輪到義大利、法國人報告時，英國人就在台下聊個沒完，沒耐心聽他們慢慢講英語。


後來我就學到，最好的做法就是把北歐、英國、荷蘭等英語講得好的國家，和法國、義大利、西班牙拉丁語系的國家分開，免得彼此差異太大，互相看不順眼。


北歐客戶做事很有規律，付款時間一到，他們就自動繳錢。反觀南歐客戶，到了付款時間，我們的區域總經理還得帶瓶紅酒，請對方總經理吃頓飯，談天氣、足球、賽車、政治，等到吃飽飯要跟對方請貨款時，客戶開了張支票，還要等到2星期後才能兌現。


充分授權，才能取得信任


林：那麼多海外分公司，你要怎麼管理？

廖：我當時做了一個很重要的決定，後來看起來是對的。我讓歐洲所有分公司用自己的方法去競爭，授權給區域總經理自己決定產品價格、通路、產品種類，決策全部在地化。近10年我們在地化（localized）做得很成功，蘇聯、印度、中國銷售很多產品，和台灣都不一樣。


林：充分授權這樣豈不是很冒險？

廖：要能真的尊重彼此不同，要知道差別在那裡，他才是老闆。

授權給區域總經理，我們一樣要承擔很大的風險，有時是很大的訂單，或是要虧錢去賣大生意，都會讓人睡不著覺。但我們強調分層負責，組織裡不可能只有一個領袖，每一個人都要做決策，都要承擔風險。


林：萬一遇到管不動的情況怎麼辦？

廖：我們不用命令的方式對待海外總經理，而是試著說服，沒辦法說服，只好讓他們去試。


曾有個歐洲分公司的總經理一心想擴張得更快，結果很不幸，碰到2001年的網路泡沫，公司原本已連續4年賺錢，每年都成長2倍以上，轉眼虧了很多錢，分公司還要裁員。

遇到這樣的狀況，一方面我要協助他，一方面也要說服他留下來解決問題，才能蛻變成更成熟、更有智慧的經理人，而不是一走了之，再去找下一個工作，因為問題永遠會跟著他。


林：你在歐洲的外派生涯中，遭遇過最大的困難和挑戰？

廖：在網路泡沫的那2年，我們從一個很賺錢、高度成長的公司，變成部份地區、國家開始有虧損、裁員，那大概是我外派生涯中最難過的一段時間。雖然整個歐洲還是賺錢，但有些虧錢的分公司要結束，要遣散員工也不是一件容易的事，有些經理人還是我親自面試錄用的。


從陪孩子成長，領悟到管理


林：調回台灣總部後，你扮演什麼樣的角色？

廖：我的名言就是“my job is to get rid of my job”。我常說，如果每個員工都有能力做我的事，變成跟我一樣，甚至是比我厲害的經理人，那麼我們就沒有競爭對手了。

培養員工要有耐心，我們第一次當主管時都學到，本來5分鐘可以做好的事，交給一個新進員工要3天才能做完，究竟要幫他做，還是教他、有耐心的等他把工作做完？我的管理很大部份是從帶著孩子成長學來的。教孩子學走路，他學會走1、2步就很開心，對孩子的耐心，對待員工也一樣，讓他們提早變獨立，有能力做我的事。


「廖志誠評語」


我覺得你的國際觀、語言都不錯，是滿有潛力的。如果真的要給你一點建議，大概只有一個，我想知道你是不是真的有想好，自己的企圖心在哪裡？你想要做什麼？我看你過去的工作經歷、型態和內容，就像我今天中午替員工上課時說的，人有很大部份的潛能是未開發的，你可能真的要花一點時間去了解你自己，將來才可能跨很大一步，去面對更大的挑戰。要給自己更多挑戰，多花一點時間內省。



「林政君學習心得」


參加「一日良師」活動之前，D-Link讓我印象最深刻的，只有強勢的通路和離我很遙遠的在地化策略。


透過這次機會，我了解到想成為一個跨國經理人，除了專業技能，人文素養的累積也是不可或缺的。過程中廖總經理和我英文面試，也讓我獲益良多。除了平時工作常用到的專業術語，日常生活的英文是我較弱的一環，我覺得自己接觸國外的經驗還太少，未來要多加強英文思考的訓練，以及和國際的互動才行。



【2007年7月Cheers雜誌 瞄準跨海新工作】

威爾許專欄》僱用打擊率 大量徵才高招

威爾許專欄》僱用打擊率 大量徵才高招

【經濟日報╱傑克‧威爾許】 2007.07.09 04:14 am


美國加州帕洛阿爾托（Palo Alto）的戴爾格（Lars Dalgaard）問：

我們公司未來一年規模會加倍，因此必須很快的招募幾百名員工，用正常速度招人已經夠難了，現在卻要這麼快的做好這件事，你有什麼建議？

答：首先恭喜你們的成就，其次恭賀你面對現實，以免搞砸。

如果說快速成長企業有什麼自我毀滅之道，就是招募一堆不能創造公司起初賴以起家「業績」的員工，你似乎了解這一點，現在只需要知道怎麼阻止自己這樣做。

我們知道成長令人興奮，尤其是你靠著經年累月的努力，奠定了基礎，如果你的公司有所開創，或許你會覺得，自己整個生涯都要靠新產品或服務從賭博變成搖錢樹，如果你是企業家，你或許會投入終生儲蓄，希望實現夢想，或是向朋友或陌生人借錢，借到多的你不敢想像。

考驗新人 運用核心價值

無論如何，掌控企業的人在企業終於起飛時，最不希望扼殺自己。

但是，如果你不把這次大招人搞好，日後一定悔不當初，你說的對，正常時期招人就不容易了，像你們這樣高速成長時，更是困難，企業通常會放棄所有抵抗，打開大門，讓大家一擁而入。

要對抗這種趨勢，你一定要堅持所有最好的正常僱人習慣，用核心價值考驗所有新人，跟每位通過初選的人進行多次面談，查證推薦函和參考資料，確保你的手下注意聽求職者的言語…和沒有說出的東西。

因為你要大規模招人，我們建議你在招募程序中，增加一種簡單卻令人興奮的技術，就是僱用打擊率。

檢討篩選 鼓勵發掘人才

我們和幾家跟你們一樣快速成長的公司談過這種技術，這種技術雖新，卻真的能夠在高壓、高速的環境下，提高找到適當人才的機會，下面是這種技術的運用方法。

每位求職者除了由人事經理面談外，至少還要由公司裡的三位經理面談，每個主持面談的經理事後都必須註明「僱用」或「不僱用」，不能說可用、可不用。

六個月後，每個新人都要由部門經理考評，判定表現是否「不如、符合或超出」期望，你很快就會掌握足夠的資料，可以比較每一位面談主持人的僱用建議和新人的實際表現。

假設甲經理在面談過程中，僱用了十位新人，半年後，其中八人的表現符合或超出預期，甲經理的僱用打擊率就是0.800，這麼優異的成績讓你知道甲經理擅長發掘人才，應該得到適度獎勵。

相形之下，乙經理同意僱用12位新人，半年後，只有四個人好用，乙經理的僱用打擊率為0.333，在棒球場上，0.333的打擊率極高，在用人方面卻不行，乙經理可以繼續自己的工作，卻不能繼續負責選才！

用心選才 主試者受考評

僱用打擊率除了改善用人效率外，另外還有兩大優點，一是讓現有員工全心全意參與面談過程。忙碌的員工最不希望坐下來半小時，跟隨便來的求職者談，因為只要過一下子，每位光鮮亮麗的人看來、聽來都一樣，但如果員工知道將來要為自己的「判決」和實際數字負責 ，面談就會變的不同、會變的比較緊湊，會從閒聊變成真正的談話。

僱用新人後，僱用打擊率會激勵負責面談的人跟他們同意任用的新人，保持密切接觸，甚至促使他們形成特別的「師生」關係，畢竟他們僱用的人表現愈好，他們的打擊率就愈高，這對他們和公司都是雙贏。

最後，快速成長的公司要僱用適當的人才，每一位老員工都必須真心愛護每一位新進員工，要形成這種狀況，員工必須主導僱用過程，負起挑選最高明人才、引導新人融入公司的責任。

僱用打擊率讓你能夠評估和鼓勵雙方，對你來說，這是你現階段的重責大任。

【2007/07/09 經濟日報】@ http://udn.com/